मैं इसलिए नास्तिक हूं

 यूट्यूब के एक चन्नेल पे भगवान के होने का तर्क दिया जा रहा था तर्क कुछ इस प्रकार के थे "यदि आप मोबाइल में इस वक्त वीडियो देख रहे है तो जिसने इस मोबाइल का निरमाण किया वो बहार बैठ के किया अन्दर नही उसी प्रकार भगवान बहार बैठ के सरा काम करते हैं"

किन्तु जनाब नास्तिक के पास आपके इस तर्क का भी एक तर्क है मानकी जिसने मोबाइल बनया वो मोबाइल में बैठके नही बनया किन्तु हमने उन्हे इसी मोबाइल पे देखा है वो भी बोलते हमने सुना है उन्हे बोलते। उनका आस्तित्व है किन्तु भगवान का नही माफ किजीये गा ईश्वर का क्युंकि शायद आपको भगवान और ईश्वर में अन्तर नही मालुम है ऐसा पता लगता है। एक बार इस पर भी विचार जरुर करे। पेरियार रामास्वामी कहते थे की " क्या ईश्वर मूर्ख है जो हम जैसे नास्तिक को बनया है जो उसे घरि-घरि खरी-खोटी सुनता रहता है" श्रीमान इसे तर्क कहते हैं एवं आपसे निवेदन है की कृपिया ए मत कहिये गा की उसने तो अच्छा ही पैयदा किया तुम खुद नालायक बान गये ! अगर आप ऐसा सोच रहें हैं तो फिर आपकी बुद्धि अभी इतनी विकसित नही हुई है।

                         - A.R. Dev

BUSINESS CONTINUITY PLAN ( Operation )

 

BUSINESS CONTINUITY PLAN

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Now more than ever, we see the importance of having a concrete BCP (business continuity plan) for organizations. The operations of companies worldwide have been disrupted because of the health crisis. Some companies with a robust BCP have survived and have taken part of their operations at home. Other companies who laughed at the subject matter were forced to halt all operations or go out of business altogether.

Practical Application

The analysis stage enumerates all possible threats to business operations. Examples would be hurricanes or typhoons, earthquakes, health crises, strikes, lockdown, terrorism, and others.

Next is to design solutions for each scenario whenever possible. Some threats can be summed up in groups, for example, earthquakes, floods, health crises, and lockdowns can all cause complete disruption of operations while arson can just shut down a part of operations. Wisely grouping threats together can help effectively design possible alternative solutions when they happen. Possible answers can be backing up services on the cloud, or having another production site on a different location. Part of solution design is to differentiate essential from non-essential business operations. If your resources can handle including non-essential business operations in your continuity process, the better, if not, focus on essential business operations. 

The next step is implementation, testing, and acceptance. If your solution design is to have another non-operating (backup) production site, test this backup facility, and make sure they can handle the new load when they are activated. If your solution design is to have a backup cloud service, make sure the backend information system can process all data when they come in. Accept when testing is successful. The last step is the review of plans and maintenance of infrastructures. This will make sure that when a crisis does happen, your plans are updated and your machinery ready. 

In Hindi:

      व्यापार निरंतरता योजना

अब पहले से कहीं अधिक, हम संगठनों के लिए एक ठोस बीसीपी (व्यापार निरंतरता योजना) के महत्व को देखते हैं.स्वास्थ्य संकट के कारण विश्वभर में कंपनियों के परिचालन बाधित हो गए हैं।कुछ सुदृढ़ बीसीपी वाली कंपनियां बची रह गई हैं और उन्होंने अपने घरों में किए गए कार्यों में भाग लिया है।दूसरी भी कंपनियों को, जो इस विषय पर हंसे, सभी कामों को रोकने या व्यापार से बाहर निकलने के लिए मजबूर किया गया।

व्यावहारिक आवेदन

विश्लेषण मंच व्यापार परिचालन के लिए सभी संभव खतरों की गणना करता है।उदाहरण तूफान या तूफान, भूकंप, स्वास्थ्य संकट, हड़तालों, तालाबंदी, आतंकवाद आदि होंगे.

अगला कदम है, जब भी संभव हो, प्रत्येक परिदृश्य के लिए समाधानों का डिज़ाइन करना।उदाहरण के लिए भूकंप, बाढ़, स्वास्थ्य संकट और तालाबंदी समूहों में कुछ धमकियां दी जा सकती हैं और आगजनी आपरेशनों का एक हिस्सा ही बंद कर सकता है.खतरों को एक साथ संयुक्त रूप से समूहबद्ध करने से संभव वैकल्पिक हल के होने पर प्रभावी ढंग से डिज़ाइन करने में मदद मिल सकती है।संभावित उत्तरों को क्लाउड पर सेवाओं का समर्थन या किसी अन्य स्थान पर उत्पादन स्थल का होना हो सकता है।समाधान डिजाइन का एक हिस्सा गैर आवश्यक व्यावसायिक कार्यों से आवश्यक अंतर करना है।अगर आपके संसाधनों से आपकी निरंतरता की प्रक्रिया में गैर-जरुरी बिज़नेस ऑपरेशंस शामिल हो सकते हैं तो बेहतर होगा कि आप आवश्यक व्यापार परिचालनों पर ध्यान केंद्रित करें।

अगला कदम है क्रियान्वयन, परीक्षण, और स्वीकृतिअगर आपके समाधान डिजाइन में एक होना है।

5S MODEL ( Operation )

 

5S MODEL

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The 5S is a Japanese business operations model intended to keep things organized in the workplace. The ultimate goal of 5S is efficiency or maximum productivity with minimal waste. Organizations use the 5S Model also as part of their safety and quality protocols. It can be implemented within business units or as a company-wide policy. One way to successfully implement this simple idea is to have metrics to measure the success of every step. Designate (and rotate) 5S teams to implement and maintain order within the workplace.

Practical Application

Sort - Segregate necessary with unnecessary things. Ask employees to place red tags on things for keeping or disposal. Store or get rid of unwanted materials.

Straighten, Set - Materials should be placed in an orderly manner. Tools should be obtained easily without wasting time and effort. Workers should know where to get the tools when needed. Check out the Pyramid of Results when you need employees to change their actions.

Shine, Sweep - Make sure materials and tools are clean. Replace those that cannot be used. Remove dirt, dust, and rust. Keep tools oiled and in tip-top condition.  

Standardize - Standardize implementation across the workplace. It cannot be that the reception area is heaven while the storage area is hell. 

Sustain - This is probably the hardest part. Often times, employees will get excited to implement 5S but go back to their old ways after a few weeks. Keys sustainable implementation are - establish metrics, assign working group, constantly review, include in everyone's KPIs if needed, communicate properly the need for change, start changing the beliefs before expecting an action.

In Hindi:

        5 एस मॉडल

5 एस एक जापानी व्यापार संचालन मॉडल है जिसका उद्देश्य कार्यस्थल में व्यवस्थित चीजें रखने के लिए है।5 एस का अंतिम लक्ष्य न्यूनतम व्यर्थ की कार्यक्षमता या अधिकतम उत्पादकता है।संगठन 5 एस के मॉडल को भी अपनी सुरक्षा और गुणवत्ता प्रोटोकॉल के भाग के रूप में उपयोग करते हैं।इसे व्यापार इकाइयों में या एक कंपनी व्यापी नीति के रूप में लागू किया जा सकता है।इस सरल उपाय को सफलतापूर्वक कार्यान्वित करने का एक उपाय है कि प्रत्येक चरण की सफलता मापने के लिए मेट्रिक्स हों।कार्यस्थल के भीतर आदेश को लागू करने और बनाए रखने के लिए 5 एस टीमों को नामित (और घुमाएं)

व्यावहारिक आवेदन

अनावश्यक चीज़ों के साथ अलंघ्य हटाना आवश्यक होता है।कर्मचारियों से कहें कि उन्हें रखने या उनके निपटान के लिए चीजों पर लाल टैग करें।स्टोर या अवांछित सामग्री से छुटकारा

स्त्रैण, स्थिर सामग्री को क्रमबद्ध ढंग से रखा जाना चाहिए।उपकरणों को समय और प्रयास बर्बाद किए बिना आसानी से प्राप्त किया जाना चाहिए।श्रमिकों को पता होना चाहिए कि जब ज़रूरत हो तो उपकरण कहां प्राप्त करें।जब भी कर्मचारियों को अपने कार्यों को बदलने की जरूरत होती है, तब परिणाम के पिरामिड को देखें।

चमक, झाड़ू-सुनिश्चित करें कि सामग्री और औजार साफ हों.उन लोगों की जगह जो इस्तेमाल नहीं किया जा सकता हैधूल, गर्द और जंग को हटायें।उपकरणों को तेल से सना और टिप

कार्यस्थल पर कार्यान्वयन के मानकीकरण का मानकीकरणयह नहीं हो सकता कि रिसेप्शन क्षेत्र स्वर्ग है, जबकि भंडारण क्षेत्र नरक है।

Raint-यह शायद सबसे कठिन हिस्सा है।कई बार, कर्मचारी 5 एस के कार्यान्वयन के लिए उत्साहित हो जाते हैं लेकिन कुछ हफ्तों के बाद वापस अपने पुराने तरीकों पर चले जाते हैं।कुंजी स्थायी कार्यान्वयन हैं।

WHITMORE’S GROW MODEL FOR COACHING (HR)

 

WHITMORE’S GROW MODEL FOR COACHING

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GROW Model was developed by Sir John Whitmore in the 1980s. G-Goal is where managers brainstorm with their employees to set specific and actionable goals. The key is brainstorming, goal setting should not be too directive on the part of the manager and it should be a collaborative formulation with the employee. R-Reality is discussing with the employee on where they stand now and how far they are from a previously defined goal. O-Option is about thinking of all the possible ways or other options on how to achieve the set goal. W-Way Forward or Will is defining the specific actionable steps to do to achieve a goal after careful consideration of all possible options.

Practical Application

GROW model is one of the most established coaching model for managers. It is easy to remember, specific and systematic. It has been proven to increase motivation and confidence of employees which in turn led to increased self-satisfaction and productivity. Besides coaching, GROW model can also be used as a troubleshooting model.

In Hindi:

        व्हाईटमोर कोचिंग के लिए मॉडल बढ़ता है

1980 के दशक में सर जॉन व्हाटमोर द्वारा विकसित मॉडल विकसित किया गया था।जी लक्ष्य है जहां प्रबंधकों ने अपने कर्मचारियों के साथ विशिष्ट और कार्रवाई योग्य लक्ष्यों को निर्धारित करने के लिए मंथन किया।इसकी कुंजी है बुद्धिमानीपूर्वक निर्णय लेना, लक्ष्य तय करना प्रबंधक की ओर से निर्देश नहीं होना चाहिए और इसे कर्मचारी के साथ सहयोगात्मक निर्माण करना चाहिए।आर-हकीकत कर्मचारी के साथ चर्चा कर रहा है जहां वे अब खड़े हैं और पहले से परिभाषित लक्ष्य से कितनी दूर हैं।"O-option" "लक्ष्य को प्राप्त करने के लिए हर संभव तरीके या अन्य विकल्पों के बारे में सोच-विचार करने के बारे में होती है।हर संभव विकल्पों पर सावधानीपूर्वक विचार करने के बाद लक्ष्य को प्राप्त करने के लिए कार्रवाई करने योग्य विशिष्ट कदमों को परिभाषित करने वाला W-FAE आगे या विल।

व्यावहारिक आवेदन

ग्रोइंग मॉडल प्रबंधकों के लिए सबसे स्थापित कोचिंग मॉडल में से एक है।यह याद रखना आसान है, विशिष्ट और व्यवस्थितयह कर्मचारियों के प्रेरणा और विश्वास को बढ़ाने के लिए साबित हुआ है जिसके परिणामस्वरूप आत्मनिर्भरता और उत्पादकता में वृद्धि हुई है।कोचिंग के अलावा, एक ट्रबलशूटिंग मॉडल के रूप में भी मॉडल का इस्तेमाल किया जा सकता है।

TUCKMAN’S STAGES OF GROUP DEVELOPMENT (HR)

 

TUCKMAN’S STAGES OF GROUP DEVELOPMENT

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Bruce Tuckman in 1965 described that all groups, regardless of culture, demographics, gender, and age all undergo a series of stages. The first stage is “Forming” where recently created groups undergo a period of adjustment. Here conflicts do not arise as people adopt a wait-and-see attitude towards each other. The next stage is “Storming” where individual personalities and styles of working emerge. This is stage is characterized by conflicts as members do not understand each other. The next stage is “Norming” where members pipe down on their emotions and finally understand each member’s capacity and personality. Individual potential and talents emerge at this stage. The next is “Performing” where members already understand each other, they know who they are in a team, and understand the task at hand. Conflicts are seldom in this stage. Note that not all teams may reach this “Performing” stage. The last stage is “Adjourning” where the group concludes the task. Managers should try to leave a positive feeling during the adjourning stage.

Practical Application

Understanding how teams develop will help leaders manage their teams and improve their performance. Leaders should give support, especially during the storming stage. Note that the stages may not be linear (it may not follow this sequence directly), and neither is it restricted by time. Some teams may spend more time on certain stages before they progress.

In Hindi:

     समूह विकास के TUCKMAN के चरणों

ब्रूस टुकमन ने 1965 में बताया था कि सभी समूह, चाहे वे संस्कृति, जनसांख्यिकी, लिंग हों, और उम्र के हों, स्तरों की एक श्रृंखला से गुजरते हैं।पहला चरण "निर्माण" है जहां हाल ही में बनाए गए समूहों को समायोजन की अवधि से गुजरना पड़ता है।यहां संघर्ष नहीं उठता क्योंकि लोग एकअगला चरण "तूफान" है जहां व्यक्तिगत व्यक्तित्व और कार्यप्रणाली उत्पन्न होती हैं।इस चरण में संघर्षों का वर्णन होता है क्योंकि सदस्य एक दूसरे को नहीं समझते हैं।अगला चरण "नॉर्मिंग" होता है जिसमें सदस्य अपनी भावनाओं के स्तर पर पहुँच जाते हैं और अंत में प्रत्येक सदस्य की क्षमता और व्यक्तित्व को समझ जाते हैं।इस स्तर पर व्यक्तिगत क्षमता और प्रतिभा उभरती हैं।दूसरा काम "ऐसा" है जहां सदस्य पहले से ही एक दूसरे को समझ सकते हैं, वे जानते हैं कि वे किस टीम में हैं और पास में क्या काम हैं।संघर्ष इस स्तर पर शायद ही कभी होता है।ध्यान दें कि सभी टीमें इस "निष्पादन" चरण तक नहीं पहुंच सकतीं।अंतिम चरण "स्थगित" है जहां समूह कार्य समाप्त करता है।प्रबंधकों को स्थगित चरण के दौरान एक सकारात्मक भावना छोड़ने की कोशिश करनी चाहिए।

व्यावहारिक आवेदन

यह समझना कि टीम का विकास कैसे होता है, नेताओं को अपनी टीमों का प्रबंधन करने और उनके प्रदर्शन में सुधार करने में मदद मिलेगी।नेताओं को समर्थन देना चाहिए, विशेष रूप से तूफान चरण के दौरानध्यान रखें, ये चरण रेखीय नहीं हो सकते (हो सकता है कि ये इस क्रम का सीधे पालन न करे), और ना ही ये समय के अनुसार प्रतिबंधित है।कुछ टीम प्रगति से पहले कुछ चरणों में अधिक समय बिता सकती है।

PYRAMID OF RESULTS (HR)

 

PYRAMID OF RESULTS

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Pyramid of Results is a tool usually discussed under change management and organizational culture. The theory states that a person’s actions and results are all based on his beliefs which are molded by his experiences.

Practical Application

Before implementing major changes, managers should clearly communicate how the change is beneficial for the whole organization. Highlight any past experiences of the company and relate this to why a change is necessary. This whole communication process is intended to appeal to their past experiences and change their beliefs so that the "actions" (acceptance of change) and "results" will be easier with less resistance. Start from the bottom of the pyramid and work your way up. Give time for employees to process the situation and change their beliefs. If you start a change process with "Actions" and "Results" without changing their "Beliefs", you will encounter a lot of resistance, and the change may not last long.

Pyramid of Results is also applicable in a lot of different situations. In disciplining your child, for example, highlight past experiences, and try to change their "beliefs" before forcing them to change their actions. Having an understanding of this process will make it easier for both the doer and the receiver.

In Hindi:

    परिणाम का पिरामिड

परिणाम के पिरामिड एक उपकरण है जिसे आमतौर पर परिवर्तन प्रबंधन तथा संगठनात्मक संस्कृति के अंतर्गत चर्चा की जाती है।वह सिद्धांत कहता है कि एक व्यक्ति के कार्य और परिणाम उसके विश्वासों पर आधारित होते हैं, जो उसके अनुभवों द्वारा निर्मित होते हैं।

व्यावहारिक आवेदन

बड़े बदलावों को लागू करने से पहले, प्रबंधकों को स्पष्ट रूप से सूचित करना चाहिए कि यह परिवर्तन पूरे संगठन के लिए किस प्रकार लाभदायक है।कंपनी के पिछले अनुभवों को हाईलाइट करें और इससे संबंधित करें कि बदलाव क्यों जरूरी है।यह पूरी संचार प्रक्रिया उनके अतीत के अनुभवों को प्रभावित करती है और अपने विश्वासों को बदल देती है, ताकि "कार्य" (परिवर्तन की स्वीकृति) और "परिणाम" कम प्रतिरोध के साथ आसान हो जाएंगे।पिरामिड के तल से शुरू करके ऊपर की ओर बढ़ें।कर्मचारियों को परिस्थिति को सुधारने तथा अपने विश्वास को बदलने के लिए समय दीजिये।यदि आप "कार्य" और "परिणाम" के साथ अपने "विश्वासों" को बदले बिना परिवर्तन की प्रक्रिया शुरू करते हैं, तो आपको बहुत प्रतिरोध का सामना करना पड़ेगा, और यह परिवर्तन लंबे समय तक नहीं चलेगा।

परिणामों का पिरामिड भी कई अलग-अलग परिस्थितियों में लागू होता है।उदाहरण के लिए, अपने बच्चे को अनुशासित करने के लिए, अपने अतीत के अनुभवों को उजागर करें, और उन्हें अपने कार्यों को बदलने के लिए मजबूर करने से पहले उनके "विश्वासों" को बदलने का प्रयास करें।इस प्रक्रिया को समझने से कर्ता और प्राप्तकर्ता दोनों को आसानी होगी।

MINTZBERG MANAGERIAL ROLES (HR)

 

MINTZBERG MANAGERIAL ROLES

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Henry Mintzberg suggested that managers have 3 main functions: preserve good interpersonal relations, process information, and make sound decisions. In every function, the manager should fulfill a specific role such as figurehead, leader, liaison for interpersonal, monitor, disseminator, and spokesperson for informational and entrepreneur, disturbance handler, resource allocator, and negotiator for decisional function.

Practical Application

Every manager especially the new managers should know what their duties are to the organization to be able to function effectively. Senior staff promoted to managers should be aware of changes in his responsibilities that come with the new position. He cannot just continue to be senior staff because the roles of being a manager are different. Managerial roles can also be communicated to subordinates to set expectations.

In Hindi:

मिंटज़बर्ग प्रबंधकीय भूमिकाएं

हेनरी मिंटज़बर्ग ने सुझाव दिया कि प्रबंधकों के तीन मुख्य कार्य हैं: पारस्परिक अच्छे संबंध बनाए रखना, जानकारी को सुरक्षित रखना तथा अच्छे निर्णय लेना.प्रत्येक समारोह में, प्रबंधक को figurehead, लीडर, अंतर्नेतर के लिए संपर्क, मॉनीटर, डिस्काउन्टर, और सूचना एवं उद्यमी के प्रवक्ता, अशांति हैंडलर, संसाधन आबंटन तथा निर्णायक कार्य के लिए वार्ताकार जैसी विशिष्ट भूमिका को पूरा करना चाहिए।

व्यावहारिक आवेदन

प्रत्येक प्रबंधक, विशेष रूप से नए प्रबंधकों को यह जानना चाहिए कि संगठन के लिए उनका कर्तव्य क्या है, ताकि वे प्रभावी ढंग से काम कर सकें।प्रबंधकों को पदोन्नत वरिष्ठ स्टाफ को नई स्थिति के साथ आने वाली अपनी जिम्मेदारियों में बदलाव की जानकारी होनी चाहिए।वह सिर्फ वरिष्ठ कर्मचारी नहीं रह सकते क्योंकि प्रबंधक बनने की भूमिका अलगप्रबंधकीय भूमिकाओं को अपेक्षाओं को निर्धारित करने के लिए अधीनस्थों को भी सूचित किया जा सकता है।