WHITMORE’S GROW MODEL FOR COACHING (HR)

 

WHITMORE’S GROW MODEL FOR COACHING

---

GROW Model was developed by Sir John Whitmore in the 1980s. G-Goal is where managers brainstorm with their employees to set specific and actionable goals. The key is brainstorming, goal setting should not be too directive on the part of the manager and it should be a collaborative formulation with the employee. R-Reality is discussing with the employee on where they stand now and how far they are from a previously defined goal. O-Option is about thinking of all the possible ways or other options on how to achieve the set goal. W-Way Forward or Will is defining the specific actionable steps to do to achieve a goal after careful consideration of all possible options.

Practical Application

GROW model is one of the most established coaching model for managers. It is easy to remember, specific and systematic. It has been proven to increase motivation and confidence of employees which in turn led to increased self-satisfaction and productivity. Besides coaching, GROW model can also be used as a troubleshooting model.

In Hindi:

        व्हाईटमोर कोचिंग के लिए मॉडल बढ़ता है

1980 के दशक में सर जॉन व्हाटमोर द्वारा विकसित मॉडल विकसित किया गया था।जी लक्ष्य है जहां प्रबंधकों ने अपने कर्मचारियों के साथ विशिष्ट और कार्रवाई योग्य लक्ष्यों को निर्धारित करने के लिए मंथन किया।इसकी कुंजी है बुद्धिमानीपूर्वक निर्णय लेना, लक्ष्य तय करना प्रबंधक की ओर से निर्देश नहीं होना चाहिए और इसे कर्मचारी के साथ सहयोगात्मक निर्माण करना चाहिए।आर-हकीकत कर्मचारी के साथ चर्चा कर रहा है जहां वे अब खड़े हैं और पहले से परिभाषित लक्ष्य से कितनी दूर हैं।"O-option" "लक्ष्य को प्राप्त करने के लिए हर संभव तरीके या अन्य विकल्पों के बारे में सोच-विचार करने के बारे में होती है।हर संभव विकल्पों पर सावधानीपूर्वक विचार करने के बाद लक्ष्य को प्राप्त करने के लिए कार्रवाई करने योग्य विशिष्ट कदमों को परिभाषित करने वाला W-FAE आगे या विल।

व्यावहारिक आवेदन

ग्रोइंग मॉडल प्रबंधकों के लिए सबसे स्थापित कोचिंग मॉडल में से एक है।यह याद रखना आसान है, विशिष्ट और व्यवस्थितयह कर्मचारियों के प्रेरणा और विश्वास को बढ़ाने के लिए साबित हुआ है जिसके परिणामस्वरूप आत्मनिर्भरता और उत्पादकता में वृद्धि हुई है।कोचिंग के अलावा, एक ट्रबलशूटिंग मॉडल के रूप में भी मॉडल का इस्तेमाल किया जा सकता है।

TUCKMAN’S STAGES OF GROUP DEVELOPMENT (HR)

 

TUCKMAN’S STAGES OF GROUP DEVELOPMENT

---

Bruce Tuckman in 1965 described that all groups, regardless of culture, demographics, gender, and age all undergo a series of stages. The first stage is “Forming” where recently created groups undergo a period of adjustment. Here conflicts do not arise as people adopt a wait-and-see attitude towards each other. The next stage is “Storming” where individual personalities and styles of working emerge. This is stage is characterized by conflicts as members do not understand each other. The next stage is “Norming” where members pipe down on their emotions and finally understand each member’s capacity and personality. Individual potential and talents emerge at this stage. The next is “Performing” where members already understand each other, they know who they are in a team, and understand the task at hand. Conflicts are seldom in this stage. Note that not all teams may reach this “Performing” stage. The last stage is “Adjourning” where the group concludes the task. Managers should try to leave a positive feeling during the adjourning stage.

Practical Application

Understanding how teams develop will help leaders manage their teams and improve their performance. Leaders should give support, especially during the storming stage. Note that the stages may not be linear (it may not follow this sequence directly), and neither is it restricted by time. Some teams may spend more time on certain stages before they progress.

In Hindi:

     समूह विकास के TUCKMAN के चरणों

ब्रूस टुकमन ने 1965 में बताया था कि सभी समूह, चाहे वे संस्कृति, जनसांख्यिकी, लिंग हों, और उम्र के हों, स्तरों की एक श्रृंखला से गुजरते हैं।पहला चरण "निर्माण" है जहां हाल ही में बनाए गए समूहों को समायोजन की अवधि से गुजरना पड़ता है।यहां संघर्ष नहीं उठता क्योंकि लोग एकअगला चरण "तूफान" है जहां व्यक्तिगत व्यक्तित्व और कार्यप्रणाली उत्पन्न होती हैं।इस चरण में संघर्षों का वर्णन होता है क्योंकि सदस्य एक दूसरे को नहीं समझते हैं।अगला चरण "नॉर्मिंग" होता है जिसमें सदस्य अपनी भावनाओं के स्तर पर पहुँच जाते हैं और अंत में प्रत्येक सदस्य की क्षमता और व्यक्तित्व को समझ जाते हैं।इस स्तर पर व्यक्तिगत क्षमता और प्रतिभा उभरती हैं।दूसरा काम "ऐसा" है जहां सदस्य पहले से ही एक दूसरे को समझ सकते हैं, वे जानते हैं कि वे किस टीम में हैं और पास में क्या काम हैं।संघर्ष इस स्तर पर शायद ही कभी होता है।ध्यान दें कि सभी टीमें इस "निष्पादन" चरण तक नहीं पहुंच सकतीं।अंतिम चरण "स्थगित" है जहां समूह कार्य समाप्त करता है।प्रबंधकों को स्थगित चरण के दौरान एक सकारात्मक भावना छोड़ने की कोशिश करनी चाहिए।

व्यावहारिक आवेदन

यह समझना कि टीम का विकास कैसे होता है, नेताओं को अपनी टीमों का प्रबंधन करने और उनके प्रदर्शन में सुधार करने में मदद मिलेगी।नेताओं को समर्थन देना चाहिए, विशेष रूप से तूफान चरण के दौरानध्यान रखें, ये चरण रेखीय नहीं हो सकते (हो सकता है कि ये इस क्रम का सीधे पालन न करे), और ना ही ये समय के अनुसार प्रतिबंधित है।कुछ टीम प्रगति से पहले कुछ चरणों में अधिक समय बिता सकती है।

PYRAMID OF RESULTS (HR)

 

PYRAMID OF RESULTS

---

Pyramid of Results is a tool usually discussed under change management and organizational culture. The theory states that a person’s actions and results are all based on his beliefs which are molded by his experiences.

Practical Application

Before implementing major changes, managers should clearly communicate how the change is beneficial for the whole organization. Highlight any past experiences of the company and relate this to why a change is necessary. This whole communication process is intended to appeal to their past experiences and change their beliefs so that the "actions" (acceptance of change) and "results" will be easier with less resistance. Start from the bottom of the pyramid and work your way up. Give time for employees to process the situation and change their beliefs. If you start a change process with "Actions" and "Results" without changing their "Beliefs", you will encounter a lot of resistance, and the change may not last long.

Pyramid of Results is also applicable in a lot of different situations. In disciplining your child, for example, highlight past experiences, and try to change their "beliefs" before forcing them to change their actions. Having an understanding of this process will make it easier for both the doer and the receiver.

In Hindi:

    परिणाम का पिरामिड

परिणाम के पिरामिड एक उपकरण है जिसे आमतौर पर परिवर्तन प्रबंधन तथा संगठनात्मक संस्कृति के अंतर्गत चर्चा की जाती है।वह सिद्धांत कहता है कि एक व्यक्ति के कार्य और परिणाम उसके विश्वासों पर आधारित होते हैं, जो उसके अनुभवों द्वारा निर्मित होते हैं।

व्यावहारिक आवेदन

बड़े बदलावों को लागू करने से पहले, प्रबंधकों को स्पष्ट रूप से सूचित करना चाहिए कि यह परिवर्तन पूरे संगठन के लिए किस प्रकार लाभदायक है।कंपनी के पिछले अनुभवों को हाईलाइट करें और इससे संबंधित करें कि बदलाव क्यों जरूरी है।यह पूरी संचार प्रक्रिया उनके अतीत के अनुभवों को प्रभावित करती है और अपने विश्वासों को बदल देती है, ताकि "कार्य" (परिवर्तन की स्वीकृति) और "परिणाम" कम प्रतिरोध के साथ आसान हो जाएंगे।पिरामिड के तल से शुरू करके ऊपर की ओर बढ़ें।कर्मचारियों को परिस्थिति को सुधारने तथा अपने विश्वास को बदलने के लिए समय दीजिये।यदि आप "कार्य" और "परिणाम" के साथ अपने "विश्वासों" को बदले बिना परिवर्तन की प्रक्रिया शुरू करते हैं, तो आपको बहुत प्रतिरोध का सामना करना पड़ेगा, और यह परिवर्तन लंबे समय तक नहीं चलेगा।

परिणामों का पिरामिड भी कई अलग-अलग परिस्थितियों में लागू होता है।उदाहरण के लिए, अपने बच्चे को अनुशासित करने के लिए, अपने अतीत के अनुभवों को उजागर करें, और उन्हें अपने कार्यों को बदलने के लिए मजबूर करने से पहले उनके "विश्वासों" को बदलने का प्रयास करें।इस प्रक्रिया को समझने से कर्ता और प्राप्तकर्ता दोनों को आसानी होगी।

MINTZBERG MANAGERIAL ROLES (HR)

 

MINTZBERG MANAGERIAL ROLES

---

Henry Mintzberg suggested that managers have 3 main functions: preserve good interpersonal relations, process information, and make sound decisions. In every function, the manager should fulfill a specific role such as figurehead, leader, liaison for interpersonal, monitor, disseminator, and spokesperson for informational and entrepreneur, disturbance handler, resource allocator, and negotiator for decisional function.

Practical Application

Every manager especially the new managers should know what their duties are to the organization to be able to function effectively. Senior staff promoted to managers should be aware of changes in his responsibilities that come with the new position. He cannot just continue to be senior staff because the roles of being a manager are different. Managerial roles can also be communicated to subordinates to set expectations.

In Hindi:

मिंटज़बर्ग प्रबंधकीय भूमिकाएं

हेनरी मिंटज़बर्ग ने सुझाव दिया कि प्रबंधकों के तीन मुख्य कार्य हैं: पारस्परिक अच्छे संबंध बनाए रखना, जानकारी को सुरक्षित रखना तथा अच्छे निर्णय लेना.प्रत्येक समारोह में, प्रबंधक को figurehead, लीडर, अंतर्नेतर के लिए संपर्क, मॉनीटर, डिस्काउन्टर, और सूचना एवं उद्यमी के प्रवक्ता, अशांति हैंडलर, संसाधन आबंटन तथा निर्णायक कार्य के लिए वार्ताकार जैसी विशिष्ट भूमिका को पूरा करना चाहिए।

व्यावहारिक आवेदन

प्रत्येक प्रबंधक, विशेष रूप से नए प्रबंधकों को यह जानना चाहिए कि संगठन के लिए उनका कर्तव्य क्या है, ताकि वे प्रभावी ढंग से काम कर सकें।प्रबंधकों को पदोन्नत वरिष्ठ स्टाफ को नई स्थिति के साथ आने वाली अपनी जिम्मेदारियों में बदलाव की जानकारी होनी चाहिए।वह सिर्फ वरिष्ठ कर्मचारी नहीं रह सकते क्योंकि प्रबंधक बनने की भूमिका अलगप्रबंधकीय भूमिकाओं को अपेक्षाओं को निर्धारित करने के लिए अधीनस्थों को भी सूचित किया जा सकता है।

         

MASLOW'S HIERARCHY OF NEEDS (HR)

 

MASLOW'S HIERARCHY OF NEEDS

---

Abraham Maslow was a psychologist who proposed that human beings follow a certain hierarchy when it comes to their needs. If the lower levels are satisfied they progress and seek the higher levels. He mentioned that lower levels are more important and that the drive to satisfy them is much stronger compared to higher needs.

The lowest level is "Physiological" which pertains to the basic needs of a human body - food, shelter, clothing, salary. The next is "Safety" which includes job security, insurance benefits, and workplace safety. The next is "Social" which includes a good relationship with peers and superiors. The next is "Esteem" which includes recognition, and the highest is "Self-actualization" or growth. This level is achieved by giving challenging projects, training, and opportunities to display innovation, and creativity.

Practical Application

Understanding where an employee is can help managers plan how to motivate them. Take note that once an employee progresses to a higher level of need, he or she can always go back to the lower levels depending on the circumstances.

In Hindi:

        मस्लो की जरूरतों के पदानुक्रम

अब्राहम मस्लो एक मनोविज्ञानी थे, जिन्होंने यह सुझाव दिया था कि जब मनुष्य अपनी आवश्यकताओं की पूर्ति के लिए एक विशेष क्रम का पालन करता है.यदि निचले स्तर की संतुष्टि होती है तो वे प्रगति करते हैं और उच्च स्तर की तलाश करते हैं।उन्होंने बताया कि निचले स्तर अधिक महत्वपूर्ण हैं और उन्हें संतुष्ट करने का प्रयास उच्च आवश्यकताओं की तुलना में कहीं अधिक मजबूत है।

सबसे नीचे का स्तर "शारीरिक" है जो मानव शरीर की बुनियादी जरूरतों से संबंधित है-भोजन, आश्रय, कपड़े, वेतन.अगला "सुरक्षा" है जिसमें कार्य सुरक्षा, बीमा लाभ और कार्यस्थल सुरक्षा शामिल है।अगला "सामाजिक" है जिसमें साथियों और वरिष्ठ अधिकारियों के साथ अच्छे संबंध शामिल हैं।अगला "सम्मान" है, जिसमें मान्यता सम्मिलित है, और सर्वोच्च "आत्मइस स्तर पर चुनौतीपूर्ण परियोजनाएं, प्रशिक्षण और नवान्वेषण तथा रचनात्मकता के अवसर प्रदान करके प्राप्त की जाती है।

व्यावहारिक आवेदन

समझने के लिए कि एक कर्मचारी कहाँ है, प्रबंधकों को उन्हें प्रेरित करने की योजना बनाने में मदद कर सकता है।ध्यान रखें कि एक बार जब कोई कर्मचारी ज़रूरत के उच्च स्तर तक आगे बढ़ जाता है, तो वह हमेशा हालात के आधार पर निचले स्तर पर वापस जा सकता है।

LEARNING-PERFORMANCE MODEL (HR)

 

LEARNING-PERFORMANCE MODEL

---

This is a very simple yet useful model that assumes every employee will fall in one of the 4 quadrants based on their performance and ability to learn or adapt to change. The first quadrant are employees with good performance but low ability to learn or change. These employees need to be motivated. The second quadrant are those high performers with a high ability to learn. These are your star, reward them, or promote them to keep them motivated. The third quadrant are those low performers but high enthusiasm or ability to learn. They need coaching or mentoring for them to go to the second quadrant. The fourth quadrant are those low performers and low enthusiasm and ability to learn. These are your problem employees, either transfer them or fire them altogether.

Practical Application

Every manager should know where their employees are in the quadrant so they will know how to treat them.

In Hindi:

      सीखना-प्रदर्शन मॉडल

यह एक बहुत ही सरल लेकिन उपयोगी मॉडल है जो यह मानता है कि प्रत्येक कर्मचारी अपने निष्पादन और परिवर्तन के लिए सीखने या अनुकूलन करने की क्षमता के आधार पर 4 क्वाड्रेंट में से एक में गिर जाएगा।पहला वृत्त का चतुर्थ भाग अच्छा प्रदर्शन वाले कर्मचारी हैं, लेकिन सीखने या बदलने की कम क्षमता है।इन कर्मचारियों को प्रेरित करने की आवश्यकता हैदूसरा वृत्त का चतुर्थ भाग उन उच्च कलाकारों को सीखने की क्षमता के साथ कर रहे हैं।ये आपका स्टार हैं, उन्हें पुरस्कृत या प्रोत्साहित करने के लिए उन्हें प्रेरित करें।तीसरा चक्र उन कम प्रदर्शनकर्ताओं हैं लेकिन उच्च उत्साह या सीखने की क्षमता।उन्हें दूसरे चक्र में जाने के लिए कोचिंग या सलाह देने की आवश्यकता होती है।चौथा चक्र उन कम कलाकारों और कम उत्साह और सीखने की क्षमता है।ये आपकी समस्या के कर्मचारी हैं, या तो उन्हें स्थानांतरित करें या उन्हें पूरी तरह से आग लगाएं।

व्यावहारिक आवेदन

हर प्रबंधक को पता होना चाहिए कि उनके कर्मचारी चतुर्थ भाग में कहां हैं, ताकि उन्हें पता चल जाए कि उनका इलाज कैसे किया जाए।