मैं इसलिए नास्तिक हूं

 यूट्यूब के एक चन्नेल पे भगवान के होने का तर्क दिया जा रहा था तर्क कुछ इस प्रकार के थे "यदि आप मोबाइल में इस वक्त वीडियो देख रहे है तो जिसने इस मोबाइल का निरमाण किया वो बहार बैठ के किया अन्दर नही उसी प्रकार भगवान बहार बैठ के सरा काम करते हैं"

किन्तु जनाब नास्तिक के पास आपके इस तर्क का भी एक तर्क है मानकी जिसने मोबाइल बनया वो मोबाइल में बैठके नही बनया किन्तु हमने उन्हे इसी मोबाइल पे देखा है वो भी बोलते हमने सुना है उन्हे बोलते। उनका आस्तित्व है किन्तु भगवान का नही माफ किजीये गा ईश्वर का क्युंकि शायद आपको भगवान और ईश्वर में अन्तर नही मालुम है ऐसा पता लगता है। एक बार इस पर भी विचार जरुर करे। पेरियार रामास्वामी कहते थे की " क्या ईश्वर मूर्ख है जो हम जैसे नास्तिक को बनया है जो उसे घरि-घरि खरी-खोटी सुनता रहता है" श्रीमान इसे तर्क कहते हैं एवं आपसे निवेदन है की कृपिया ए मत कहिये गा की उसने तो अच्छा ही पैयदा किया तुम खुद नालायक बान गये ! अगर आप ऐसा सोच रहें हैं तो फिर आपकी बुद्धि अभी इतनी विकसित नही हुई है।

                         - A.R. Dev

BUSINESS CONTINUITY PLAN ( Operation )

 

BUSINESS CONTINUITY PLAN

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Now more than ever, we see the importance of having a concrete BCP (business continuity plan) for organizations. The operations of companies worldwide have been disrupted because of the health crisis. Some companies with a robust BCP have survived and have taken part of their operations at home. Other companies who laughed at the subject matter were forced to halt all operations or go out of business altogether.

Practical Application

The analysis stage enumerates all possible threats to business operations. Examples would be hurricanes or typhoons, earthquakes, health crises, strikes, lockdown, terrorism, and others.

Next is to design solutions for each scenario whenever possible. Some threats can be summed up in groups, for example, earthquakes, floods, health crises, and lockdowns can all cause complete disruption of operations while arson can just shut down a part of operations. Wisely grouping threats together can help effectively design possible alternative solutions when they happen. Possible answers can be backing up services on the cloud, or having another production site on a different location. Part of solution design is to differentiate essential from non-essential business operations. If your resources can handle including non-essential business operations in your continuity process, the better, if not, focus on essential business operations. 

The next step is implementation, testing, and acceptance. If your solution design is to have another non-operating (backup) production site, test this backup facility, and make sure they can handle the new load when they are activated. If your solution design is to have a backup cloud service, make sure the backend information system can process all data when they come in. Accept when testing is successful. The last step is the review of plans and maintenance of infrastructures. This will make sure that when a crisis does happen, your plans are updated and your machinery ready. 

In Hindi:

      व्यापार निरंतरता योजना

अब पहले से कहीं अधिक, हम संगठनों के लिए एक ठोस बीसीपी (व्यापार निरंतरता योजना) के महत्व को देखते हैं.स्वास्थ्य संकट के कारण विश्वभर में कंपनियों के परिचालन बाधित हो गए हैं।कुछ सुदृढ़ बीसीपी वाली कंपनियां बची रह गई हैं और उन्होंने अपने घरों में किए गए कार्यों में भाग लिया है।दूसरी भी कंपनियों को, जो इस विषय पर हंसे, सभी कामों को रोकने या व्यापार से बाहर निकलने के लिए मजबूर किया गया।

व्यावहारिक आवेदन

विश्लेषण मंच व्यापार परिचालन के लिए सभी संभव खतरों की गणना करता है।उदाहरण तूफान या तूफान, भूकंप, स्वास्थ्य संकट, हड़तालों, तालाबंदी, आतंकवाद आदि होंगे.

अगला कदम है, जब भी संभव हो, प्रत्येक परिदृश्य के लिए समाधानों का डिज़ाइन करना।उदाहरण के लिए भूकंप, बाढ़, स्वास्थ्य संकट और तालाबंदी समूहों में कुछ धमकियां दी जा सकती हैं और आगजनी आपरेशनों का एक हिस्सा ही बंद कर सकता है.खतरों को एक साथ संयुक्त रूप से समूहबद्ध करने से संभव वैकल्पिक हल के होने पर प्रभावी ढंग से डिज़ाइन करने में मदद मिल सकती है।संभावित उत्तरों को क्लाउड पर सेवाओं का समर्थन या किसी अन्य स्थान पर उत्पादन स्थल का होना हो सकता है।समाधान डिजाइन का एक हिस्सा गैर आवश्यक व्यावसायिक कार्यों से आवश्यक अंतर करना है।अगर आपके संसाधनों से आपकी निरंतरता की प्रक्रिया में गैर-जरुरी बिज़नेस ऑपरेशंस शामिल हो सकते हैं तो बेहतर होगा कि आप आवश्यक व्यापार परिचालनों पर ध्यान केंद्रित करें।

अगला कदम है क्रियान्वयन, परीक्षण, और स्वीकृतिअगर आपके समाधान डिजाइन में एक होना है।

5S MODEL ( Operation )

 

5S MODEL

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The 5S is a Japanese business operations model intended to keep things organized in the workplace. The ultimate goal of 5S is efficiency or maximum productivity with minimal waste. Organizations use the 5S Model also as part of their safety and quality protocols. It can be implemented within business units or as a company-wide policy. One way to successfully implement this simple idea is to have metrics to measure the success of every step. Designate (and rotate) 5S teams to implement and maintain order within the workplace.

Practical Application

Sort - Segregate necessary with unnecessary things. Ask employees to place red tags on things for keeping or disposal. Store or get rid of unwanted materials.

Straighten, Set - Materials should be placed in an orderly manner. Tools should be obtained easily without wasting time and effort. Workers should know where to get the tools when needed. Check out the Pyramid of Results when you need employees to change their actions.

Shine, Sweep - Make sure materials and tools are clean. Replace those that cannot be used. Remove dirt, dust, and rust. Keep tools oiled and in tip-top condition.  

Standardize - Standardize implementation across the workplace. It cannot be that the reception area is heaven while the storage area is hell. 

Sustain - This is probably the hardest part. Often times, employees will get excited to implement 5S but go back to their old ways after a few weeks. Keys sustainable implementation are - establish metrics, assign working group, constantly review, include in everyone's KPIs if needed, communicate properly the need for change, start changing the beliefs before expecting an action.

In Hindi:

        5 एस मॉडल

5 एस एक जापानी व्यापार संचालन मॉडल है जिसका उद्देश्य कार्यस्थल में व्यवस्थित चीजें रखने के लिए है।5 एस का अंतिम लक्ष्य न्यूनतम व्यर्थ की कार्यक्षमता या अधिकतम उत्पादकता है।संगठन 5 एस के मॉडल को भी अपनी सुरक्षा और गुणवत्ता प्रोटोकॉल के भाग के रूप में उपयोग करते हैं।इसे व्यापार इकाइयों में या एक कंपनी व्यापी नीति के रूप में लागू किया जा सकता है।इस सरल उपाय को सफलतापूर्वक कार्यान्वित करने का एक उपाय है कि प्रत्येक चरण की सफलता मापने के लिए मेट्रिक्स हों।कार्यस्थल के भीतर आदेश को लागू करने और बनाए रखने के लिए 5 एस टीमों को नामित (और घुमाएं)

व्यावहारिक आवेदन

अनावश्यक चीज़ों के साथ अलंघ्य हटाना आवश्यक होता है।कर्मचारियों से कहें कि उन्हें रखने या उनके निपटान के लिए चीजों पर लाल टैग करें।स्टोर या अवांछित सामग्री से छुटकारा

स्त्रैण, स्थिर सामग्री को क्रमबद्ध ढंग से रखा जाना चाहिए।उपकरणों को समय और प्रयास बर्बाद किए बिना आसानी से प्राप्त किया जाना चाहिए।श्रमिकों को पता होना चाहिए कि जब ज़रूरत हो तो उपकरण कहां प्राप्त करें।जब भी कर्मचारियों को अपने कार्यों को बदलने की जरूरत होती है, तब परिणाम के पिरामिड को देखें।

चमक, झाड़ू-सुनिश्चित करें कि सामग्री और औजार साफ हों.उन लोगों की जगह जो इस्तेमाल नहीं किया जा सकता हैधूल, गर्द और जंग को हटायें।उपकरणों को तेल से सना और टिप

कार्यस्थल पर कार्यान्वयन के मानकीकरण का मानकीकरणयह नहीं हो सकता कि रिसेप्शन क्षेत्र स्वर्ग है, जबकि भंडारण क्षेत्र नरक है।

Raint-यह शायद सबसे कठिन हिस्सा है।कई बार, कर्मचारी 5 एस के कार्यान्वयन के लिए उत्साहित हो जाते हैं लेकिन कुछ हफ्तों के बाद वापस अपने पुराने तरीकों पर चले जाते हैं।कुंजी स्थायी कार्यान्वयन हैं।

WHITMORE’S GROW MODEL FOR COACHING (HR)

 

WHITMORE’S GROW MODEL FOR COACHING

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GROW Model was developed by Sir John Whitmore in the 1980s. G-Goal is where managers brainstorm with their employees to set specific and actionable goals. The key is brainstorming, goal setting should not be too directive on the part of the manager and it should be a collaborative formulation with the employee. R-Reality is discussing with the employee on where they stand now and how far they are from a previously defined goal. O-Option is about thinking of all the possible ways or other options on how to achieve the set goal. W-Way Forward or Will is defining the specific actionable steps to do to achieve a goal after careful consideration of all possible options.

Practical Application

GROW model is one of the most established coaching model for managers. It is easy to remember, specific and systematic. It has been proven to increase motivation and confidence of employees which in turn led to increased self-satisfaction and productivity. Besides coaching, GROW model can also be used as a troubleshooting model.

In Hindi:

        व्हाईटमोर कोचिंग के लिए मॉडल बढ़ता है

1980 के दशक में सर जॉन व्हाटमोर द्वारा विकसित मॉडल विकसित किया गया था।जी लक्ष्य है जहां प्रबंधकों ने अपने कर्मचारियों के साथ विशिष्ट और कार्रवाई योग्य लक्ष्यों को निर्धारित करने के लिए मंथन किया।इसकी कुंजी है बुद्धिमानीपूर्वक निर्णय लेना, लक्ष्य तय करना प्रबंधक की ओर से निर्देश नहीं होना चाहिए और इसे कर्मचारी के साथ सहयोगात्मक निर्माण करना चाहिए।आर-हकीकत कर्मचारी के साथ चर्चा कर रहा है जहां वे अब खड़े हैं और पहले से परिभाषित लक्ष्य से कितनी दूर हैं।"O-option" "लक्ष्य को प्राप्त करने के लिए हर संभव तरीके या अन्य विकल्पों के बारे में सोच-विचार करने के बारे में होती है।हर संभव विकल्पों पर सावधानीपूर्वक विचार करने के बाद लक्ष्य को प्राप्त करने के लिए कार्रवाई करने योग्य विशिष्ट कदमों को परिभाषित करने वाला W-FAE आगे या विल।

व्यावहारिक आवेदन

ग्रोइंग मॉडल प्रबंधकों के लिए सबसे स्थापित कोचिंग मॉडल में से एक है।यह याद रखना आसान है, विशिष्ट और व्यवस्थितयह कर्मचारियों के प्रेरणा और विश्वास को बढ़ाने के लिए साबित हुआ है जिसके परिणामस्वरूप आत्मनिर्भरता और उत्पादकता में वृद्धि हुई है।कोचिंग के अलावा, एक ट्रबलशूटिंग मॉडल के रूप में भी मॉडल का इस्तेमाल किया जा सकता है।

TUCKMAN’S STAGES OF GROUP DEVELOPMENT (HR)

 

TUCKMAN’S STAGES OF GROUP DEVELOPMENT

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Bruce Tuckman in 1965 described that all groups, regardless of culture, demographics, gender, and age all undergo a series of stages. The first stage is “Forming” where recently created groups undergo a period of adjustment. Here conflicts do not arise as people adopt a wait-and-see attitude towards each other. The next stage is “Storming” where individual personalities and styles of working emerge. This is stage is characterized by conflicts as members do not understand each other. The next stage is “Norming” where members pipe down on their emotions and finally understand each member’s capacity and personality. Individual potential and talents emerge at this stage. The next is “Performing” where members already understand each other, they know who they are in a team, and understand the task at hand. Conflicts are seldom in this stage. Note that not all teams may reach this “Performing” stage. The last stage is “Adjourning” where the group concludes the task. Managers should try to leave a positive feeling during the adjourning stage.

Practical Application

Understanding how teams develop will help leaders manage their teams and improve their performance. Leaders should give support, especially during the storming stage. Note that the stages may not be linear (it may not follow this sequence directly), and neither is it restricted by time. Some teams may spend more time on certain stages before they progress.

In Hindi:

     समूह विकास के TUCKMAN के चरणों

ब्रूस टुकमन ने 1965 में बताया था कि सभी समूह, चाहे वे संस्कृति, जनसांख्यिकी, लिंग हों, और उम्र के हों, स्तरों की एक श्रृंखला से गुजरते हैं।पहला चरण "निर्माण" है जहां हाल ही में बनाए गए समूहों को समायोजन की अवधि से गुजरना पड़ता है।यहां संघर्ष नहीं उठता क्योंकि लोग एकअगला चरण "तूफान" है जहां व्यक्तिगत व्यक्तित्व और कार्यप्रणाली उत्पन्न होती हैं।इस चरण में संघर्षों का वर्णन होता है क्योंकि सदस्य एक दूसरे को नहीं समझते हैं।अगला चरण "नॉर्मिंग" होता है जिसमें सदस्य अपनी भावनाओं के स्तर पर पहुँच जाते हैं और अंत में प्रत्येक सदस्य की क्षमता और व्यक्तित्व को समझ जाते हैं।इस स्तर पर व्यक्तिगत क्षमता और प्रतिभा उभरती हैं।दूसरा काम "ऐसा" है जहां सदस्य पहले से ही एक दूसरे को समझ सकते हैं, वे जानते हैं कि वे किस टीम में हैं और पास में क्या काम हैं।संघर्ष इस स्तर पर शायद ही कभी होता है।ध्यान दें कि सभी टीमें इस "निष्पादन" चरण तक नहीं पहुंच सकतीं।अंतिम चरण "स्थगित" है जहां समूह कार्य समाप्त करता है।प्रबंधकों को स्थगित चरण के दौरान एक सकारात्मक भावना छोड़ने की कोशिश करनी चाहिए।

व्यावहारिक आवेदन

यह समझना कि टीम का विकास कैसे होता है, नेताओं को अपनी टीमों का प्रबंधन करने और उनके प्रदर्शन में सुधार करने में मदद मिलेगी।नेताओं को समर्थन देना चाहिए, विशेष रूप से तूफान चरण के दौरानध्यान रखें, ये चरण रेखीय नहीं हो सकते (हो सकता है कि ये इस क्रम का सीधे पालन न करे), और ना ही ये समय के अनुसार प्रतिबंधित है।कुछ टीम प्रगति से पहले कुछ चरणों में अधिक समय बिता सकती है।

PYRAMID OF RESULTS (HR)

 

PYRAMID OF RESULTS

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Pyramid of Results is a tool usually discussed under change management and organizational culture. The theory states that a person’s actions and results are all based on his beliefs which are molded by his experiences.

Practical Application

Before implementing major changes, managers should clearly communicate how the change is beneficial for the whole organization. Highlight any past experiences of the company and relate this to why a change is necessary. This whole communication process is intended to appeal to their past experiences and change their beliefs so that the "actions" (acceptance of change) and "results" will be easier with less resistance. Start from the bottom of the pyramid and work your way up. Give time for employees to process the situation and change their beliefs. If you start a change process with "Actions" and "Results" without changing their "Beliefs", you will encounter a lot of resistance, and the change may not last long.

Pyramid of Results is also applicable in a lot of different situations. In disciplining your child, for example, highlight past experiences, and try to change their "beliefs" before forcing them to change their actions. Having an understanding of this process will make it easier for both the doer and the receiver.

In Hindi:

    परिणाम का पिरामिड

परिणाम के पिरामिड एक उपकरण है जिसे आमतौर पर परिवर्तन प्रबंधन तथा संगठनात्मक संस्कृति के अंतर्गत चर्चा की जाती है।वह सिद्धांत कहता है कि एक व्यक्ति के कार्य और परिणाम उसके विश्वासों पर आधारित होते हैं, जो उसके अनुभवों द्वारा निर्मित होते हैं।

व्यावहारिक आवेदन

बड़े बदलावों को लागू करने से पहले, प्रबंधकों को स्पष्ट रूप से सूचित करना चाहिए कि यह परिवर्तन पूरे संगठन के लिए किस प्रकार लाभदायक है।कंपनी के पिछले अनुभवों को हाईलाइट करें और इससे संबंधित करें कि बदलाव क्यों जरूरी है।यह पूरी संचार प्रक्रिया उनके अतीत के अनुभवों को प्रभावित करती है और अपने विश्वासों को बदल देती है, ताकि "कार्य" (परिवर्तन की स्वीकृति) और "परिणाम" कम प्रतिरोध के साथ आसान हो जाएंगे।पिरामिड के तल से शुरू करके ऊपर की ओर बढ़ें।कर्मचारियों को परिस्थिति को सुधारने तथा अपने विश्वास को बदलने के लिए समय दीजिये।यदि आप "कार्य" और "परिणाम" के साथ अपने "विश्वासों" को बदले बिना परिवर्तन की प्रक्रिया शुरू करते हैं, तो आपको बहुत प्रतिरोध का सामना करना पड़ेगा, और यह परिवर्तन लंबे समय तक नहीं चलेगा।

परिणामों का पिरामिड भी कई अलग-अलग परिस्थितियों में लागू होता है।उदाहरण के लिए, अपने बच्चे को अनुशासित करने के लिए, अपने अतीत के अनुभवों को उजागर करें, और उन्हें अपने कार्यों को बदलने के लिए मजबूर करने से पहले उनके "विश्वासों" को बदलने का प्रयास करें।इस प्रक्रिया को समझने से कर्ता और प्राप्तकर्ता दोनों को आसानी होगी।

MINTZBERG MANAGERIAL ROLES (HR)

 

MINTZBERG MANAGERIAL ROLES

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Henry Mintzberg suggested that managers have 3 main functions: preserve good interpersonal relations, process information, and make sound decisions. In every function, the manager should fulfill a specific role such as figurehead, leader, liaison for interpersonal, monitor, disseminator, and spokesperson for informational and entrepreneur, disturbance handler, resource allocator, and negotiator for decisional function.

Practical Application

Every manager especially the new managers should know what their duties are to the organization to be able to function effectively. Senior staff promoted to managers should be aware of changes in his responsibilities that come with the new position. He cannot just continue to be senior staff because the roles of being a manager are different. Managerial roles can also be communicated to subordinates to set expectations.

In Hindi:

मिंटज़बर्ग प्रबंधकीय भूमिकाएं

हेनरी मिंटज़बर्ग ने सुझाव दिया कि प्रबंधकों के तीन मुख्य कार्य हैं: पारस्परिक अच्छे संबंध बनाए रखना, जानकारी को सुरक्षित रखना तथा अच्छे निर्णय लेना.प्रत्येक समारोह में, प्रबंधक को figurehead, लीडर, अंतर्नेतर के लिए संपर्क, मॉनीटर, डिस्काउन्टर, और सूचना एवं उद्यमी के प्रवक्ता, अशांति हैंडलर, संसाधन आबंटन तथा निर्णायक कार्य के लिए वार्ताकार जैसी विशिष्ट भूमिका को पूरा करना चाहिए।

व्यावहारिक आवेदन

प्रत्येक प्रबंधक, विशेष रूप से नए प्रबंधकों को यह जानना चाहिए कि संगठन के लिए उनका कर्तव्य क्या है, ताकि वे प्रभावी ढंग से काम कर सकें।प्रबंधकों को पदोन्नत वरिष्ठ स्टाफ को नई स्थिति के साथ आने वाली अपनी जिम्मेदारियों में बदलाव की जानकारी होनी चाहिए।वह सिर्फ वरिष्ठ कर्मचारी नहीं रह सकते क्योंकि प्रबंधक बनने की भूमिका अलगप्रबंधकीय भूमिकाओं को अपेक्षाओं को निर्धारित करने के लिए अधीनस्थों को भी सूचित किया जा सकता है।

         

MASLOW'S HIERARCHY OF NEEDS (HR)

 

MASLOW'S HIERARCHY OF NEEDS

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Abraham Maslow was a psychologist who proposed that human beings follow a certain hierarchy when it comes to their needs. If the lower levels are satisfied they progress and seek the higher levels. He mentioned that lower levels are more important and that the drive to satisfy them is much stronger compared to higher needs.

The lowest level is "Physiological" which pertains to the basic needs of a human body - food, shelter, clothing, salary. The next is "Safety" which includes job security, insurance benefits, and workplace safety. The next is "Social" which includes a good relationship with peers and superiors. The next is "Esteem" which includes recognition, and the highest is "Self-actualization" or growth. This level is achieved by giving challenging projects, training, and opportunities to display innovation, and creativity.

Practical Application

Understanding where an employee is can help managers plan how to motivate them. Take note that once an employee progresses to a higher level of need, he or she can always go back to the lower levels depending on the circumstances.

In Hindi:

        मस्लो की जरूरतों के पदानुक्रम

अब्राहम मस्लो एक मनोविज्ञानी थे, जिन्होंने यह सुझाव दिया था कि जब मनुष्य अपनी आवश्यकताओं की पूर्ति के लिए एक विशेष क्रम का पालन करता है.यदि निचले स्तर की संतुष्टि होती है तो वे प्रगति करते हैं और उच्च स्तर की तलाश करते हैं।उन्होंने बताया कि निचले स्तर अधिक महत्वपूर्ण हैं और उन्हें संतुष्ट करने का प्रयास उच्च आवश्यकताओं की तुलना में कहीं अधिक मजबूत है।

सबसे नीचे का स्तर "शारीरिक" है जो मानव शरीर की बुनियादी जरूरतों से संबंधित है-भोजन, आश्रय, कपड़े, वेतन.अगला "सुरक्षा" है जिसमें कार्य सुरक्षा, बीमा लाभ और कार्यस्थल सुरक्षा शामिल है।अगला "सामाजिक" है जिसमें साथियों और वरिष्ठ अधिकारियों के साथ अच्छे संबंध शामिल हैं।अगला "सम्मान" है, जिसमें मान्यता सम्मिलित है, और सर्वोच्च "आत्मइस स्तर पर चुनौतीपूर्ण परियोजनाएं, प्रशिक्षण और नवान्वेषण तथा रचनात्मकता के अवसर प्रदान करके प्राप्त की जाती है।

व्यावहारिक आवेदन

समझने के लिए कि एक कर्मचारी कहाँ है, प्रबंधकों को उन्हें प्रेरित करने की योजना बनाने में मदद कर सकता है।ध्यान रखें कि एक बार जब कोई कर्मचारी ज़रूरत के उच्च स्तर तक आगे बढ़ जाता है, तो वह हमेशा हालात के आधार पर निचले स्तर पर वापस जा सकता है।

LEARNING-PERFORMANCE MODEL (HR)

 

LEARNING-PERFORMANCE MODEL

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This is a very simple yet useful model that assumes every employee will fall in one of the 4 quadrants based on their performance and ability to learn or adapt to change. The first quadrant are employees with good performance but low ability to learn or change. These employees need to be motivated. The second quadrant are those high performers with a high ability to learn. These are your star, reward them, or promote them to keep them motivated. The third quadrant are those low performers but high enthusiasm or ability to learn. They need coaching or mentoring for them to go to the second quadrant. The fourth quadrant are those low performers and low enthusiasm and ability to learn. These are your problem employees, either transfer them or fire them altogether.

Practical Application

Every manager should know where their employees are in the quadrant so they will know how to treat them.

In Hindi:

      सीखना-प्रदर्शन मॉडल

यह एक बहुत ही सरल लेकिन उपयोगी मॉडल है जो यह मानता है कि प्रत्येक कर्मचारी अपने निष्पादन और परिवर्तन के लिए सीखने या अनुकूलन करने की क्षमता के आधार पर 4 क्वाड्रेंट में से एक में गिर जाएगा।पहला वृत्त का चतुर्थ भाग अच्छा प्रदर्शन वाले कर्मचारी हैं, लेकिन सीखने या बदलने की कम क्षमता है।इन कर्मचारियों को प्रेरित करने की आवश्यकता हैदूसरा वृत्त का चतुर्थ भाग उन उच्च कलाकारों को सीखने की क्षमता के साथ कर रहे हैं।ये आपका स्टार हैं, उन्हें पुरस्कृत या प्रोत्साहित करने के लिए उन्हें प्रेरित करें।तीसरा चक्र उन कम प्रदर्शनकर्ताओं हैं लेकिन उच्च उत्साह या सीखने की क्षमता।उन्हें दूसरे चक्र में जाने के लिए कोचिंग या सलाह देने की आवश्यकता होती है।चौथा चक्र उन कम कलाकारों और कम उत्साह और सीखने की क्षमता है।ये आपकी समस्या के कर्मचारी हैं, या तो उन्हें स्थानांतरित करें या उन्हें पूरी तरह से आग लगाएं।

व्यावहारिक आवेदन

हर प्रबंधक को पता होना चाहिए कि उनके कर्मचारी चतुर्थ भाग में कहां हैं, ताकि उन्हें पता चल जाए कि उनका इलाज कैसे किया जाए।

HERZBERG'S MOTIVATION-HYGIENE THEORY (HR)

 

HERZBERG'S MOTIVATION-HYGIENE THEORY

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Frederick Herzberg postulated that factors that cause motivation and demotivation of employees are not in the same continuum. This means if you take out the motivating factors it will not necessarily demotivate employees and vice versa. Factors such as salary, company policies, relationship with the boss, relationship with peers, and working conditions are only hygiene factors and they only prevent dissatisfaction of employees but not motivate them. Motivation factors are a sense of achievement and advancement, recognition, growth, and the nature of the work itself.

Practical Application

There is a lot of criticism about this theory. Critics argue that it is not applicable to the general employee and that there are simply too many factors to consider such as culture, age, personal circumstances in the employee’s life. Still, there are a few applications of this theory such as managers should consider that not all employees are motivated by just a high salary. It may motivate for a short but sooner or later it will die out and they will look for other things such as advancement, recognition, and growth.

In Hindi:

     HERZBERG की प्रेरणा

फ्रेडरिक हर्जबर्ग ने अभिगृहीत किया कि कर्मचारियों के अभिप्रेरण और अपप्रेरण का कारक एक ही श्रृंखला में नहीं हैं।इसका अर्थ यह है कि यदि आप प्रेरित करने वाले कारक को निकालेंगे तो यह आवश्यक नहीं है कि वह कर्मचारियों को अव्यवस्थित ही कर देगा।कारक जैसे वेतन, कंपनी की नीतियां, बॉस के साथ संबंध, साथियों के साथ संबंध, तथा कार्य की परिस्थितियां केवल स्वच्छता कारक हैं तथा वे केवल कर्मचारियों को असंतोष से बचाते हैं परंतु उनको प्रेरित नहीं करते हैं।अभिप्रेरण कारक, उपलब्धि और उन्नति, मान्यता, विकास तथा स्वयं कार्य के स्वरूप की भावना होती है।

व्यावहारिक आवेदन

इस सिद्धांत के बारे में बहुत सी आलोचनाएं हैंआलोचकों का तर्क है कि यह आम कर्मचारी पर लागू नहीं होता और इसके कई कारक हैं, जैसे कि संस्कृति, आयु, कर्मचारी के जीवन में व्यक्तिगत परिस्थितियों पर विचार करना।फिर भी, इस सिद्धांत के कुछ आवेदन हैं जैसे प्रबंधकों को यह विचार करना चाहिए कि सभी कर्मचारी केवल उच्च वेतन से प्रेरित नहीं हैं।यह थोड़े समय के लिए प्रेरित हो सकती है पर जल्दी या बाद में इसकी मृत्यु हो जाएगी और वे अन्य चीज़ों जैसे विकास, मान्यता, और विकास की खोज करेंगे।

CHANGE CURVE (HR)

 

CHANGE CURVE

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The Change Curve enumerates the stages that an individual will undergo following an extreme change (eg. loss of job or demotion) in their life. After receiving the news, the first stage is Shock or Disbelief and all the emotions related to it. Next is Denial – which is not a total rejection of the change but only the mind’s way of cushioning the impact of the change. Next is Frustration and Anger - which is the mind’s way of self-preservation by blaming others for the news. Next is Depression – where the mind succumbs to the realization that there is no one to blame but oneself. Next is Experiment and Decision – which is the mind’s way of exploring alternatives. Lastly, once the storm has settled, Acceptance and Integration.

Practical Application

Careful handling of employees undergoing an extreme change in their lives or careers is a very important part of change management and the overall success of the change being implemented. It can spell success or disaster. Understand that there is a cycle that the human psyche will undergo before final acceptance (or rejection) of the change. Give people time to undergo the different stages and try to not rush it. The result can be a more logical and more carefully considered decision.

In Hindi:

      वक्र बदलें

परिवर्तन वक्र उन चरणों की गणना करता है जो एक व्यक्ति अत्यधिक परिवर्तन के बाद से गुज़रता है (उदा।नौकरी या पदोन्नति का नुकसान) अपने जीवन मेंसमाचार मिलने के बाद प्रथम चरण है सदमे या अविश्वास और इससे संबंधित सभी भावनाएँ।इसका दूसरा अर्थ है-जो कि परिवर्तन की पूरी तरह से अस्वीकृति नहीं है, बल्कि केवल मस्तिष्क का परिवर्तन के प्रभाव को कुशन करने का तरीका है।अगला है कुण्ठा और क्रोध-समाचारों के लिए दूसरों पर दोषारोपण करके मन की आत्मरक्षा की पद्धति।इसके बाद विषाद उत्पन्न होता है, जहां मन इस अनुभूति को प्रभावित करता है कि अपने अलावा कोई और दोष नहीं है।इसके बाद प्रयोग और निर्णय है-जो विकल्प तलाशने का दिमाग का तरीका है।अंत में, एक बार झंझा का समाधान हो जाने के बाद स्वीकृति और एकीकरण।

व्यावहारिक आवेदन

अपने जीवन या करियर में अत्यधिक परिवर्तन के दौर से गुजरने वाले कर्मचारियों का सावधानी से संचालन परिवर्तन प्रबंधन और कार्यान्वित किए जा रहे परिवर्तन की समग्र सफलता का एक बहुत ही महत्वपूर्ण हिस्सा है.यह सफलता या आपदा को जादू कर सकता हैयह समझ लीजिये कि परिवर्तन की अंतिम स्वीकृति (या अस्वीकार) के पहले मानव मानस में एक चक्र है।लोगों को विभिन्न चरणों से गुजरने का समय दें और इसे जल्दी न करने का प्रयास करें।परिणाम अधिक तार्किक और अधिक सावधानी से विचार किया निर्णय हो सकता है.

SWOT ANALYSIS (STRATEGY)

 

SWOT ANALYSIS

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A SWOT analysis looks at an organization’s internal strengths, weaknesses, and external opportunities, and threats. An objective or goal must be clearly defined before doing a SWOT Analysis – what is this for? What are we trying to get out of this analysis? A company’s “Strength” is its competitive advantage. It is what the company can offer that competitors cannot (eg. technological advancements, process expertise, etc.) If a competitor can do it, it is not a company’s strength nor is it a competitive advantage. “Weaknesses” are what places a company at a disadvantage compared to its competitors. “Opportunities” are factors that the company can take advantage of to grow. “Threats” are factors that can cause problems for the business. Check the picture above to see what can be considered when doing SWOT Analysis. It is important to note that public health concerns are legitimate threats nowadays. Note that SWOT analysis is not limited to the company itself. It can also be applied to specific products.

PESTLE analysis (Political, Economic, Socio-Cultural, Technological, Legal, Environmental) can be used to further elaborate opportunities and threats.

Practical Application

SWOT analysis is a useful tool in planning marketing strategies to help companies know where to focus. The strengths of a company should be verbalized in order to maintain it and capture opportunities with it. Weaknesses should be addressed, and threats minimized. SWOT Analysis can also be useful in decision making during preventive crisis management, and can also be used to evaluate a company during mergers and acquisitions.

In Hindi:

    स्वोट विश् लेषण

स्वोट विश्लेषण किसी संगठन की आंतरिक क्षमताओं, कमजोरियों, और बाहरी अवसरों और खतरों पर दिखता है।स्वात विश्लेषण करने से पहले एक उद्देश्य या लक्ष्य को स्पष्ट रूप से परिभाषित किया जाना चाहिएहम इस विश्लेषण से बाहर निकलने की क्या कोशिश कर रहे हैं?एक कंपनी की "ताकत" इसका प्रतिस्पर्धात्मक लाभ हैयह वह है जो कंपनी प्रतिस्पर्धा नहीं कर सकती (उदाहरण के लिए।प्रौद्योगिकीय प्रगति, प्रक्रम विशेषज्ञता, आदि) यदि एक प्रतियोगी यह कर सकता है तो यह एक कंपनी की शक्ति नहीं है और न ही यह प्रतिस्पर्द्धी लाभ है।"कमजोरियां" वह हैं जो एक कंपनी को अपने प्रतिस्पर्धियों की तुलना में नुकसान में डालती है."अवसर" कारक हैं कि कंपनी बढ़ने का लाभ उठा सकती है।"धमकियां" कारक हैं जो व्यापार के लिए समस्याएं पैदा कर सकते हैं।स्वोट विश्लेषण करते समय यह देखने के लिए ऊपर दिए गए चित्र की जांच करें कि क्या किया जा सकता है।यह ध्यान रखना जरूरी है कि आजकल सार्वजनिक स्वास्थ्य के हित वैध खतरे के बारे में हैं।ध्यान दें कि स्वोट विश्लेषण केवल कंपनी तक ही सीमित नहीं हैयह विशिष्ट उत्पादों पर भी लागू किया जा सकता है।

मूसली विश्लेषण (राजनीतिक, आर्थिक, सामाजिक-सांस्कृतिक, कानूनी, पर्यावरण) का उपयोग अवसरों और खतरों को और अधिक विस्तृत करने के लिए किया जा सकता है।

व्यावहारिक आवेदन

स्वोट विश्लेषण, कंपनियों पर ध्यान केंद्रित करने के बारे में जानने के लिए विपणन रणनीतियों की योजना बनाने में एक उपयोगी उपकरण है।कम्प नी की क्षमता को इसे बनाए रखने तथा इसके साथ अवसरों का लाभ उठाने के लिए क्रियांवित किया जाना चाहिए।कमजोरियों को संबोधित किया जाना चाहिए, और धमकियों को कम से कमस्वोट विश्लेषण का भी प्रयोग किया जा सकता है।

PPORTER'S FIVE FORCES ANALYSIS (STRATEGY)

 

PORTER'S FIVE FORCES ANALYSIS

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Porter’s 5 forces analysis was developed by Michael Porter, professor at the Harvard Business School during the 1970s. It is intended to analyze how stiff the competition is within a given industry. It is usually used during a feasibility study, before product development. By doing Porter’s 5 Forces Analysis, companies can decide whether a particular product is worth developing based on how crowded industry is and how strong the existing competitors are. It can also be used to align the marketing strategy of existing products.

The first variable is Competitive Rivalry which looks at the existing competitors in the industry – the size and number. A favorable environment to introduce new products is those with a low number of competitors.

The second variable is Barriers to Entry. This is how hard or easy it is for new players to come in. Barriers to Entry include cost expenditure (capital needed to develop new products, examples are airlines, cars, medical equipment), cost leadership (is it easy to develop cheaper products? Examples are Chinese brands), and brand loyalty (how well established competitor brands are with customers). An industry with high barriers to entry are those that require high capitalization, numerous cheaper alternatives, or if competitor brands are already very well established.

The third variable is the Threat of Substitutes - are the products easily replaced with direct or indirect competitors? You don’t want to enter an industry that has a lot of substitute products.

The fourth variable is the Bargaining Power of Customers. Do customers have the power to dictate the price? In certain conditions, competition is so intense that customers can demand anything from suppliers. You don’t want to enter a market where customers can dictate everything.

The last variable is the Bargaining Power of Suppliers. This increases when suppliers are limited as there are no competitors that can offer you better pricing.

Application

If you are a new entrant you'd want the 5 variables to be low, if you are an established brand you'd want to increase these 5 variables.

In Hindi:

     पोर्टर के पांच बलों विश्लेषण

पोर्टर के 5 बलों का विश्लेषण 1970 के दशक में हावर्ड बिजनेस स्कूल में प्रोफेसर माइकल पोर्टर द्वारा विकसित किया गया।यह विश्लेषण करने का इरादा है कि किसी दिए गए उद्योग के भीतर प्रतिस्पर्धा कितनी कठोर हैयह आमतौर पर उत्पाद विकास से पहले व्यवहार्यता अध्ययन के दौरान उपयोग किया जाता है।पोर्टर के 5 बलों के विश्लेषण द्वारा, कंपनियां तय कर सकती हैं कि किसी भी उत्पाद का विकास इस बात पर आधारित हो कि उस भीड़ भरे उद्योग के कारण और मौजूदा प्रतिस्पर्धियों की संख्या कितनी मजबूत है या नहीं।इसका उपयोग मौजूदा उत्पादों की विपणन रणनीति के अनुरूप भी किया जा सकता है।

पहला परिवर्तनीय प्रतिस्पर्धी प्रतिद्वंद्विता है जो उद्योग के मौजूदा प्रतियोगियों को आकार और संख्या में देखती है।नए उत्पादों की शुरुआत करने का अनुकूल वातावरण उन्हें प्रतियोगियों की संख्या कम रखता है।

दूसरा चर प्रविष्टि के लिए बाधाएं हैंनए खिलाड़ियों के लिए यह कितना कठिन या आसान हैप्रवेश की बाधाओं में लागत खर्च (नए उत्पादों के विकास के लिए जरूरी पूंजी, उदाहरण हैं एयरलाइन्स, कार, चिकित्सा उपकरण), लागत नेतृत्व (क्या सस्ता उत्पाद विकसित करना आसान है?उदाहरण चीनी ब्रांड्स हैं), और ब्रांड वफादारी (कितनी अच्छी तरह से स्थापित प्रतियोगी ब्रांड ग्राहकों के साथ हैं)।ऐसी उद्योग जिनमें प्रवेश की राह में बड़ी बाधाएं हों, इनमें उच्च पूंजीकरण, अनेक सस्ते विकल्प, या यदि प्रतियोगी ब्रांड पहले से ही सुस्थापित हो चुके हों।

तीसरी चर विकल्प का खतरा है-क्या उत्पाद को प्रत्यक्ष या अप्रत्यक्ष प्रतियोगियों से आसानी से बदला जा सकता है?आप एक दर्ज नहीं करना चाहते

PARETO PRINCIPLE (STRATEGY)

 

PARETO PRINCIPLE

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Pareto Principle

80% Results	20% Effort
80% Revenue	20% Customers
80% of Clients	20% Sales Team
80% Conversion	20% Marketing Efforts
80% Complaints	20% of Customers

It may not be exactly 20%, it can be 1% or 5% or 10%, the point is a small amount of effort bring the majority of results. It is also applicable in everyday life, you wear 20% of all your clothes, 20% are true friends, etc.

Practical Application

Organizations should identify these small activities that bring the most impact to the company. Prioritize these activities, develop them, and expand them, then minimize the rest.   

In Hindi:

      पेरेटो सिद्धांत

पेरेटो सिद्धांत

80% परिणाम 20% प्रयास 80% राजस्व 20% ग्राहकों के 80% बिक्री टीम 80% रूपांतरण 20% विपणन प्रयासों 80% ग्राहकों की शिकायतें।

यह ठीक 20% नहीं हो सकता है, यह 1% या 5% या 10% हो सकता है, इस बात का प्रयास बहुत कम परिणाम देता है।यह रोजमर्रा की जिंदगी में भी लागू होता है, आप अपने सभी कपड़े का 20% पहनते हैं, 20% सच्चे दोस्त हैं, आदि।

व्यावहारिक आवेदन

संगठनों को इन छोटी छोटी गतिविधियों की पहचान करनी चाहिए जिनसे कंपनी पर सर्वाधिक प्रभाव पड़ता है।इन गतिविधियों को प्राथमिकता दें, उनका विकास करें, और उन्हें बढ़ाएं, फिर बाकी को कम करें।

EVR CONGRUENCE (STRATEGY)

 

E-V-R CONGRUENCE

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What you see in the diagram is the ideal relationship between different factors that make a well-managed and strategy-driven organization. E - Environment is overlapping with V - Values and is overlapping with R- Resources - the three factors are in congruence or harmony with each other. "Environment" are external factors, similar to opportunities and threats of a SWOT Analysis. Environmental factors are political, economic, regulatory, environmental, and social events and circumstances. V - Values are the company's culture, strategic know-how, management, and leadership style. R- Resources are the company's internal strengths and weaknesses such as its people, assets, network, knowledge, technological competencies among others.

Practical Application

EVR can be used to gauge a company in terms of its overall strategic decisions. As mentioned, the ideal situation is to have congruence in all three factors. If E-V is congruent and R is separated, the organization is deemed to be "consciously incompetent." They are aware of the opportunities outside, and align their culture and values to it, but is unable to utilize its resources effectively to grow and capture these opportunities. It can be due to a lot of reasons including weak performance metrics, various operational difficulties, lack of training, or competency of middle management. If R-E is congruent and V is separated, the organization is deemed to be "unconsciously competence." They can utilize resources to grab opportunities but ultimately unaware of the "good" that they are doing. These organizations are so-called "lucky" organizations. They earn and grow without strategic direction. This is an excellent place to be if your company is only starting out. Once it reaches a certain point, you may need to bring in experts to align the company's value in order to achieve EVR congruence. If there is no congruence between E, V, and R, these companies are "lost organizations", unable to spot opportunities, and unable to use resources effectively. They don't have strategic direction nor management know-how - definitely not a good place to be.

Note that across time, one or more factors may drift. It is essential as a manager or business owner always to keep EVR Congruence in check.

In Hindi:

    निजी अनुरूपता।

आरेख में आप जो देख रहे हैं, वह विभिन्न कारकों के बीच एक आदर्श संबंध है, जो अच्छी तरह प्रबंधित और रणनीति से संचालित संगठन बनाते हैं।ई-पर्यावरण वी-मूल्यों के अतिव्यापीकरण में है और यह आर-संसाधनों के साथ अतिव्याप्ति कर रहा है-ये तीन कारक एक दूसरे के साथ मिलकर या सामंजस्य में हैं।"पर्यावरण" बाहरी कारक हैं, जो स्वोट विश्लेषण के अवसरों और खतरों के समान हैं।पर्यावरणीय कारक राजनीतिक, आर्थिक, नियामक, पर्यावरण और सामाजिक घटनाओं और परिस्थितियों हैं।वी-वैल्यू कंपनी की संस्कृति, सामरिक जानकारियां, प्रबंधन, और नेतृत्व शैली हैं।आर-संसाधन हैं कंपनी की आंतरिक शक्तियां तथा कमजोरियां जैसे इसके लोग, संपत्ति, नेटवर्क, ज्ञान, अन्य के बीच तकनीकी क्षमताएं।

व्यावहारिक आवेदन

ईआरआर का उपयोग कंपनी को उसके समग्र रणनीतिक निर्णयों के आधार पर मापने के लिए किया जा सकता है।जैसा कि पहले बताया गया है, आदर्श स्थिति इन तीनों कारकों में मिल-जुलकर रहना है.यदि ईवी संगत है और आर अलग हो जाता है, तो संगठन को "जानबूझकर अक्षम" माना जाता है।वे बाहर के अवसरों के बारे में जानते हैं और उनकी संस्कृति और मूल्यों के अनुरूप हैं, लेकिन वे अपने संसाधनों का प्रभावी ढंग से उपयोग इन अवसरों को विकसित करने और प्राप्त करने में असमर्थ हैं.यह निष्पादन मेट्रिक्स कमजोर प्रदर्शन मेट्रिक्स, विभिन्न परिचालन संबंधी कठिनाइयों, प्रशिक्षण का अभाव, या मध्य प्रबंधन की योग्यता सहित अनेक कारणों से हो सकता है।यदि आर ई संगत है और वी अलग हो जाता है, तो संगठन को "अनजाने में क्षमता" माना जाता है।वे resourc का उपयोग कर सकते हैं।

DEMING CYCLE (STRATEGY)

 

DEMING CYCLE

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PLAN phase is where you will establish goals. The DO phase is where you will implement the steps to achieve your goals. Give the DO phase sometime then CHECK if you are still on track. Evaluate how far you are in achieving your goals and if your plans are not working, evaluate how you can improve. Finally, ACT on it.

Practical Application

Deming Cycle is one way for companies to implement KAIZEN or continuous improvement. This model may help organizations track where they are in implementing changes. It is a cycle so it never stops. Once you have achieved your goals, start planning for your next improvement project.

In Hindi:

      विकिरण चक्र

योजना चरण है, जहां आप लक्ष्य स्थापित करेंगेदो चरण है जहां आप अपने लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए चरणों को लागू करेंगे।कुछ समय के बाद जांचें कि क्या आप अभी भी ट्रैक पर हैंमूल्यांकन करें कि आप अपने लक्ष्यों को प्राप्त करने में कितने दूर हैं और यदि आपकी योजनाएं काम नहीं कर रही हैं, तो मूल्यांकन करें कि आप सुधार कैसे कर सकते हैं।आखिरकार, इस पर कार्रवाई करें

व्यावहारिक आवेदन

कंपनियों को काइज़ेन या सतत सुधार के कार्यान्वयन का एक तरीका डीमिंग चक्र है।यह मॉडल संगठनों को उन परिवर्तनों को ट्रैक करने में मदद कर सकता है जहां वे बदलाव को लागू कर रहे हैं।यह एक चक्र है, इसलिए यह कभी नहीं रोकता हैएक बार जब आप अपना लक्ष्य हासिल कर लें, तो अपनी अगली सुधार परियोजना की योजना बनाएं।